RYZON-Chef Mario Konrad: „Wir machen das so ehrlich, wie wir können“

RYZON ist eine Marke für Premium-Sportbekleidung mit einer nachhaltigen Seele. Das Kölner Label erlebte seit Jonas Deichmanns „Triathlon um die Welt“ 2021 einen ordentlichen Push. Ihr Logo, ein abstrahiertes R, prangte 430 Tage auf der Brust des Extremsportlers. RYZON rückte dabei in den Fokus der Medien und immer weiter aus der Triathlon-Nische heraus. Was treibt die Gründer Mario Konrad, seinen Bruder Markus und Fabian Jung seit der Geburtsstunde ihres Unternehmens im Jahr 2016 an? Mario Konrad spricht im Interview über die Anfänge als Unternehmer, Risiko- sowie Konfliktmanagement, wie Nachhaltigkeit und soziales Engagement funktionieren kann und wo sich die Marke in vier Jahren sieht.

Du und dein Bruder seit im eigenen Familienunternehmen aufgewachsen. Hat diese frühe Prägung euren Werdegang als Unternehmer beeinflusst?
Auf jeden Fall! Ich habe VWL studiert und mein Bruder sportmedizinische Technik. Wir hatten beide am Ende ein abgeschlossenes Diplomstudium und vielleicht eine Sache, die schon so entscheidend und wahrscheinlich ein bisschen typisch für eine Unternehmerfamilie wäre: dass unsere Eltern irgendwie nie die Erwartungen im Sinne von: „VWL Studium beendet. Wann geht es denn los in der Bank? Oder wann arbeitest du als Berater bei einer großen Consultingfirma?“ hatten. Das gab es wirklich nie. Wir haben viele Sachen während des Studiums ausprobiert, auch rückblickend echte Quatsch-Projekte. Aber unsere Eltern haben uns immer unterstützt, jedoch nie bewertet. Und ich glaube, das war der größte Support, den wir haben konnten. Diese totale Freiheit und der Glaube an uns.

Ihr zwei habt dann während des Studiums angefangen, euer Leben selber zu finanzieren?
Während des Studiums hatten mein Bruder und ich verschiedene Gewerbe angemeldet, damit wir über Händlerpreislisten günstig an Sportklamotten kamen. Wir haben für Freunde Neoprenanzüge und Fahrradrahmen besorgt, aber immer nur, um unseren Sport zu finanzieren. Da sind wir auf die österreichische Marke Skinfit aufmerksam geworden. Die Marke gab es in Deutschland noch nicht, wir haben dann angefangen, den deutschen Vertrieb aufzubauen. Trotzdem habe ich schließlich drei weitere Jahre von 700 Euro im Monat gelebt. Aber als Student war man happy damit. Als Skinfit die Ländergeschäfte wieder an sich zog, verkauften wir unser Business an den Konzern und widmeten uns der Gründung der eigenen Brand …

Wie ist die Zusammenarbeit mit deinem Bruder?
Es hat schon viele Vorteile als Familie. Man hat dieses Vertrauensthema nicht, was man normalerweise erst aufbauen muss. Wir haben beide Machermomente, da packen wir an und reden nicht Ewigkeiten drum herum oder erstellen tausend Konzepte, sondern legen gleich los. Wir sind grundunterschiedliche Typen, mein Bruder und ich haben völlig verschiedene Charaktere und ein anderes Energie-Level. Uns geben auch unterschiedliche Dinge Energie. Aber man ergänzt sich dadurch sehr gut. Ich glaube, dass das eine große Herausforderung in Familienkontexten ist, dass man das aber als Stärke begreift und nicht als Schwäche sieht.

Was treibt die Gründer Mario Konrad, seinen Bruder Markus und Fabian Jung seit der Geburtsstunde ihres Unternehmens im Jahr 2016 an?

In der Findungsphase gab es bestimmt schwierige Momente in Sachen Konfliktpotenzial?
Ja, definitiv! Anfangs hat uns ein guter Freund als Coach begleitet und in manchen Situationen geholfen. Wir wollten es in dieser Angelegenheit nicht unserem Vater und seinem Bruder gleichtun, bei denen es des Öfteren zu Reibungen kam. Das hat ihnen die Zusammenarbeit oft erschwert.

Inwiefern hat euch das Coaching geholfen?
Das Coaching war auf jeden Fall augenöffnend. Man denkt immer: „Warum denkt der andere nicht so wie ich? Wenn er so denken würde wie ich, wäre es jetzt superleicht“. Und das denken beide. Wir haben auch noch einen dritten Mitgründer Fabian Jung. Er ist ein guter Freund von uns. Meine Frau kennt ihn seit seiner Geburt, die jeweiligen Eltern sind die Paten von meiner Frau und Fabi. Das heißt, auch hier gibt es einen Family-Kontext. Der Coach hat uns gesagt: „Wenn man sich ein Gründerteam zusammenbauen wollen würde vom Reißbrett, dann würde man sich genau unsere Kompetenzen für ein performantes Team suchen“. Einen Konzepter, einen Strategen und einen Macher. Aus diesem Kampf: „Warum siehst du das nicht so wie ich?“, wurde plötzlich: „Der Zufall hat uns als perfektes Gründerteam vereint.“ Das war sehr hilfreich.

Wie gehst du mit dem Risikomanagement um?
Als junger Unternehmer hat man viele Visionen und Ziele. Anfangs ist es oft schwierig, da immer ein gewisses Risiko eingegangen werden muss, um diese auch zu erreichen. Viele sagen zu uns, dass wir damals ein hohes Risiko eingingen. Aus unserer Innensicht war es allerdings so: Wir hatten schon mal einen Vertrieb in Deutschland aufgebaut, also wussten wir, wie Vertrieb funktioniert und auch, dass der Triathlon-Markt funktioniert. Wir fuhren auf Events, sprachen mit Redakteuren:innen, präsentierten die Marke in Trainingslagern. Auf der Herausforderungsebene kam eigentlich nur hinzu, dass wir Produkte machen mussten. Wir hatten das größte Testimonial aus dieser Szene, sozusagen als Mitgesellschafter: Jan Frodeno. Wenn man das gegeneinander abwägt, merkt man offensichtlich: „Das war einfach der nächste logische Schritt.“

Von außen wirkte das alles verrückt, etwas crazy. Ein Sprung in die Tiefe. Hat das sogenannte Urvertrauen als Fallschirm fungiert?
Urvertrauen trifft es! Dass man sagt: „Okay, was kann denn wirklich schlimmstenfalls passieren?“ Klar, wir mussten irgendwann die Produkte bestellen. Die erste Order betrug an die 100.000 Euro, das war das Gesamtvolumen, verteilt über eine gewisse Zeit. Das ist natürlich eine große Summe, keine Frage. Aber wir sind fünf Leute. Wenn es schief geht und wir gar nichts verkaufen, dann sind es für jeden 20.000 Euro. Das ist zumindest nichts, was einen bis ans Lebensende umbringt. So baut man sich immer Brücken, dass man sich traut, den nächsten Schritt zu gehen. Step by Step.

Euer Team wächst wie euer Unternehmen stetig. Nach Jan Frodeno, stieß dann eines Tages André Greipel hinzu …
Ja, mit André, das war eine lustige Geschichte. Er wohnte hier um die Ecke, also in der Nähe von Köln. Er kannte uns und hatte zu Weihnachten für seine Frau regulär bei uns im Shop eingekauft. Am Ende seiner Karriere stand er dann plötzlich einfach so bei uns im Hof und hat gefragt: „Sind die Jungs da?“ Er fragte uns, ob wir für nächstes Jahr eine Zusammenarbeit starten wollen. Ich fand es klasse, dass so ein bekanntes Gesicht wie André von sich aus auf uns zu kam. Er ist ein supernetter, herzlicher Mensch, der sehr gut zu uns passt. Wir sagten natürlich gleich zu und haben eine sehr erfolgreiche Kollektion mit ihm entworfen: RYZON x André Greipel.

In Sachen Frauenbekleidung hat sich auch einiges getan?
Ja, das ist außerdem ein gutes Learning dieses Jahr. Wir haben die Frauensachen sehr gut verkauft. Dieser Bereich wird auf jeden Fall noch mehr Fokus bekommen. Der Hintergrund ist der: Du hast immer Mindestbestellmengen pro Produkt oder pro Style. Und wir haben nur begrenzt Liquidität zur Verfügung, weil wir alles vorfinanzieren müssen. Das heißt, du musst dich als Unternehmen in deinen SKUs beschränken und nimmst dann jene, von denen du erwartest, dass du am meisten verkaufst. Bislang galt immer die These: „Es sind viel mehr Männer, die unsere Produkte kaufen“. Dazu wurden wir dieses Jahr aber glücklicherweise eines Besseren belehrt, denn die Frauenkollektion hat großen Anklang gefunden. Funfact: Die allerersten Kunden:innen, waren ganz oft Frauen, die ihre Männer zum Stand gebracht haben …

Nachhaltigkeit spiegelt sich in eurer Firmenphilosophie wider. Wie steht ihr zu diesem Thema in den Bereichen Produktion, Textilien, Menschen und Umwelt?
Für uns ist das ein Thema, wo man aus einem gewissen Selbstverständnis heraus handelt. Bei uns zu Hause wurde nie Wasser verschwendet und es wurde immer das Licht ausgemacht. Nachhaltigkeit ist tief in unserer RYZON-DNA integriert, das ist kein „Modethema“ für uns. Ich muss aber auch sagen, wir sind ein E-Commerce-Unternehmen, wir verkaufen Produkte. Am Ende ist jedes Produkt, welches verkauft wird, schlechter als das, was gar nicht verkauft würde. Als Unternehmen muss man versuchen, einen guten Weg zu finden. Nach dem Motto: „Das müssen wir besser machen als der Markt“. Das ist der einzige Anspruch, mit dem man versuchen kann, das Thema voranzutreiben, denn dann gilt: Jedes Produkt, welches wir und nicht der Wettbewerb verkaufen, ist dann besser, als würde es uns nicht geben.

Als Start-up hat man anfangs mannigfaltige Herausforderungen. Wie sehr waren die nachhaltigen Werte bei der RYZON-Gründung ein Kriterium?
Es wäre gelogen, wenn ich sagen würde: „Das allergrößte Ziel, was wir ganz am Anfang hatten, war Nachhaltigkeit“. Sondern sie ist Teil unserer DNA, deswegen haben wir unsere Schritte auf die Art und Weise gemacht. Am Ende ist es immer ein superkomplexes Gebilde. Was wir aber immer gesagt haben: „Wir machen das so ehrlich, wie wir können“. Wenn wir sehen, dass es eine Möglichkeit gibt, etwas besser zu machen, dann tun wir das. Zum Beispiel beim Thema Returns. Die Retoure zu vernichten wäre dasselbe Jahresergebnis. Wir haben eine Person, die sich Vollzeit um die Refurbished-Teile kümmert und eine weitere Person, die den Repair-Service macht. Da wäre es viel günstiger, die beiden Mitarbeiter:innen in anderen Bereichen einzusetzen, die Sachen einfach wegzuschmeißen und den Leuten etwas Neues zu schicken. Aber ich finde, dann gibt man dem Produkt nicht die Werthaltigkeit oder das Verständnis für den Wert, den es verdient.

Stichwort Produktion in Europa?
Wir produzieren in Europa superteuer. Anders als andere E-Commercler, die Produkte einfach wegschmeißen, weil sie woanders so günstig produziert werden, dass es billiger ist, die Ware den Kunden:innen neu zu schicken. Da wir aber nicht supergünstig produzieren, geht die Rechnung bei uns nicht auf. Wir produzieren nahezu alles in Europa, außer Rucksäcke und Caps. Ich kenne ja unsere Einkaufspreise. Es gibt andere Marken, die verkaufen für 50 Prozent von unserem Einkaufspreis die Jerseys und die verdienen noch einiges dran. Da ist es natürlich billiger, die kaputten Produkte einfach zu schreddern.

Angenommen, ich möchte als umweltbewusster Mensch gerne die nachhaltige Sportbekleidung von RYZON kaufen, verfüge aber nicht über die finanziellen Mittel. Wird es in Zukunft auch erschwingliche Produkte für kleinere Geldbeutel geben?
Das versuchen wir gerade. Unter der Signature-Serie gibt es die etwas günstigere Vela-Kollektion zu kaufen. Wir versuchen zumindest hier preislich etwas weiter runterzukommen. Wir werden aber nie Decathlon sein. Dafür müssten wir in Fernost in ganz anderen Stückzahlen produzieren, und das sind wir nicht. Die Diskussion hatten wir neulich: „Wenn RYZON ein globales Unternehmen wird, sagen wir mal, wir würden das in vier, fünf Jahren sein, was heißt dann Europaproduktion? Ist das eigentlich der effizienteste Weg? Oder vielleicht für den asiatischen Markt, wäre da eine faire Produktionsstätte in Asien die bessere Wahl?“ Dann kann es natürlich sein, dass man irgendwann auch in Summe andere Preise bekommt. Aber im Moment ist das für uns in Europa nicht oder kaum realisierbar. Gerade jetzt, beziehungsweise im letzten Jahr, sind die Stückpreise bei den Produzenten durch die erhöhten Strompreise uund so weiter noch mal massiv hochgegangen.

Könnte irgendwo eingespart werden?
Mein Bruder Markus ist Sportingenieur und sehr techverliebt. Fabi ist Designer, der ist sehr designverliebt. Und wir haben sehr viele Details in den Produkten eingearbeitet, bei denen wir uns manchmal fragen: „Ist das wirklich notwendig ?“. Nicht jedes einzelne Detail, aber in Summe ist das superteuer. Wenn du ein Icon hast, das in den Reißverschluss eingeprintet ist, dann ist dieser Zipper-Puller auch in der Beschaffung ein Problem, weil du immer darauf angewiesen bist, dass du quasi eine Custom-Made-Production haben musst, während der Wettbewerb Standardreißverschlüsse nimmt, wo das Icon nicht eingedruckt ist. Und dann ist das Icon auch nicht genau in der Farbe vom Jersey eingefärbt, sondern in einer ähnlichen Farbe von der Farbkarte. Das sind alles Dinge, welche die Gesamtkomplexität reduzieren und damit perspektivisch auch den Preis günstiger machen könnten.

Was wollt ihr in der Zukunft im Sektor Nachhaltigkeit verbessern?
Ganz viel! Wir sind gerade im B-Corp-Prozess. Es ist ein sehr komplexer Standard, der besonders viele Ziele in Betracht zieht. Angefangen bei: Wie behandle ich Mitarbeitende bis hin zu Nachhaltigkeit, CO2-Fußabdruck, Transport etc. Der Kern ist, dass du sagst, du bist nicht mehr ausschließlich dem Shareholder Value verpflichtet, sondern du bist es allen Stakeholdern inklusive der Natur schuldig. Das finden wir ein sehr gutes Prinzip! Es nutzt die Stärken des Kapitalismus, um Dinge voranzubringen. Eine Mindestpunktzahl muss als Unternehmen erreicht werden, die haben wir hoffentlich Ende des Jahres schon geschafft. Dann können wir mit dem B-Corp-Prozess starten. „People, Planet, Profit“. Diese drei Ps, das ist das Ziel. Das löst ein bisschen diesen Konflikt auf – die Diskussion Profit versus Planet. Ich finde es wichtig, dass man als Unternehmen den Ehrgeiz prägnant formuliert: „Das hier soll ein großes Projekt werden“. Weil man sonst auch keinen Impact haben kann. Wir wollen das auf eine möglichst ehrliche, transparente sowie nachhaltige Art und Weise tun.

Ein Steckenpferd sind eure sozialen Projekte: Frodeno Fun(d), RIGHT4WATER, World Bicycle Relief, ReBuild ReRow, in denen Menschen auf unterschiedliche Weise geholfen wird. Wie sind diese Projekte entstanden?
Das hat sich ehrlicherweise mit Corona entwickelt, aber das Soziale ist auch wieder Teil unserer DNA. Bei uns im Unternehmen gibt es zum Beispiel keine Zeiterfassung und eine 32-Stunden-Woche. Wir Gründer vertreten die Meinung „Alles, was für uns schön ist, soll auch für die Mitarbeiter:innen schön sein“. Das ist der Grundsatz, der über allem steht. Dann kam Corona und wir hatten zuerst Panik wie wahrscheinlich alle. Man wusste ja damals nicht: „Kann das sein, dass die Logistik ein halbes Jahr zugemacht wird? Dann würden wir keinen Euro verdienen. Doch wir konnten mehr Umsatz machen, als wir geahnt hätten. Wir haben zu dieser Zeit auch gemerkt, dass eine Art Solidaritätsruck in der Gesellschaft entstand, sodass man mehr aufeinander achtgegeben hat. Über eine Freundin von Frodo, die zu diesem Zeitpunkt in Nordspanien war, erfuhren wir, dass die dortigen Krankenhäuser keine Masken mehr hatten. Über unseren Lieferanten konnten wir Stoffmasken besorgen und sie somit unterstützten.

Wie ist es mit den Projekten weitergegangen?
Unser Gedanke in dieser schweren Zeit: „Jetzt geht es darum, dass man als Gesellschaft gesamtheitlich durchkommt, dann lass uns das irgendwie unterstützen“. Der erste Schritt war, dass wir in dieser Situation überlegten: „Okay, wir haben noch superviele T-Shirts, können wir daraus nicht noch Projekte machen?“. So hat das angefangen. Wenn man sagen würde, das war aus Marketing Sicht gedacht? Ne! Das war überhaupt nicht zielgerichtet. Aber das waren immer Sachen, die uns in diesem Moment berührt haben oder wo Leute, die wir gut kannten, involviert waren. So ist das dann entstanden. Ende letzten Jahres haben wir entschieden: „Für den Moment bündeln wir das alles auf das Frodeno-Projekt, damit man ein bisschen mehr Impact bekommt. Das ist jetzt unser aktueller Fokus“. Frodo hat in der Coronazeit diesen Pumptrack für benachteiligte Kinder in Girona gebaut. Das ist schön zu sehen, dass das so funktioniert. Für den Moment fokussieren wir uns jetzt auf den Frodeno Fun(d). Aber irgendwann kommt wieder etwas, das uns bewegt und wir machen dann nebenher ein anderes Projekt. (lacht)

Mit euren Herzensprojekten versucht ihr ehrlich was zu bewegen, etwas zurückzugeben?
Auf jeden Fall! Das zeigt schon ein bisschen diese etwas chaotische Auswahl von Projekten. Wir haben auch mal mit dem gesamten RYZON Team ein Tiny House für Obdachlose in Köln gebaut. Dieses Projekt ist aus der Idee einer Mitarbeiterin heraus entstanden. Ein Shelter, in dem Wohnungslose im Winter unterkommen. Das war auch als Teamevent megacool. Von der Planung bis zur Fertigstellung haben alle mitgeholfen, sich in unterschiedlichen Bereichen eingebracht. Man kann das natürlich noch strategischer und zielgerichteter angehen, aber das sind eben Ideen oder Vorschläge, die irgendwie aus unserem Umfeld kommen, zu denen wir spontan sagen: „Okay, hört sich gut an, lass uns das machen“!

Du sprichst auch von Chaosmanagement …
Ich finde, man kann immer nur aus Fehlern wirklich lernen. Wo habe ich das jetzt neulich gelesen? „From Success, you learn nothing“. Und ich glaube, da ist ein bisschen was dran. Wenn man ein Problem nach dem nächsten lösen muss, dann hat man die ganze Zeit das Gefühl: „Chaos, Chaos, Chaos“. Und dann guckt man sich irgendwann um und denkt sich so: „Oh krass, trotzdem ganz schön weit gekommen irgendwie“.

Wo seht ihr euch in drei bis vier Jahren?
Das ist eine gute Frage. Also ich glaube, dass wir eine realistische Chance haben, im besten Sinne ein großes globales Unternehmen zu werden. Allerdings nicht so, dass da mit Gewalt reingegrätscht wird. Aber wir merken gerade, dass die Nachfrage einfach da ist. Wenn wir an den Themen wie zum Beispiel Nachhaltigkeit dranbleiben, die Produkte verbessern und uns um die wichtigen Angelegenheiten kümmern, die uns am Herzen liegen, erreichen wir die Leute und können sie in unsere stark wachsende Community einbinden. Was wir auch merken, ist unser großer Mund-zu-Mund-Effekt. Kunden:innen, die einmal bei uns eingekauft haben, die kaufen dann auch gerne wieder. Weswegen wir davon ausgehen, dass RYZON mit der Zeit ein relevantes Sportunternehmen werden darf.

TIPP // Die Premium-Sportbekleidung von RYZON ist nicht nur online, sondern auch mit Top-Beratung in folgenden Stores erhältlich:

Deutschland:
– München
– Köln

Schweiz:
– Uster

Italien:
– Girona

Sowie auf Messeständen auf 22 Events in fünf Ländern!
Mehr Infos gibt’s unter www.ryzon.net